Na última década o mercado foi inundado por ferramentas e metodologias para criação, acompanhamento e desenvolvimento de projetos e produtos. Vivemos uma enxurrada de post-its, cards, funis, filtros, personas e, principalmente, o surgimento em massa de pseudo-gurus e especialistas no assunto. Ouso dizer que sejam os “good cops”, aqueles personagens de filmes clássicos, que estão sempre do lado do acusado, enquanto a sua dupla antagonista faz o papel oposto.
Antes que vocês entendam errado, adianto: sou um grande entusiasta e defensor do assunto. Nunca vou esquecer do primeiro contato que eu tive com um diagrama de Causa e Efeito, com o Ciclo PDCA e o Princípio dos 80/20 — Lei de Pareto (80% das consequências provêm de 20% das causas). Todos mudaram absurdamente (para melhor) a maneira como eu passei a lidar com os problemas cotidianos. Planilhar minhas atividades e projetos aprendendo a priorizar as entregas, com base em diferentes critérios, foi chave no meu processo de amadurecimento e crescimento profissional.
É sempre interessante ver que as tradicionais boas práticas industriais para gestão da produção, bem como as metodologias da economia clássica, seguem ali, firmes e fortes, reempacotadas por agências, consultorias e por grandes empresas de inovação, agora com nomes mais descolados. Como na história que contei no post anterior, esse é mais um exemplo da “transformação dos quadrados em círculos”: entender como um modelo já validado pode ser reinventado e aprimorado em outro contexto.
Não há dúvidas que o Design Thinking é o líder disparado de ofertas em todos os setores. É só você dar três scrolls na timeline do LinkedIn para concordar comigo. Durante as dinâmicas você percebe o brilho no olhar dos participantes. É aquele sentimento bom, de satisfação, quando você finalmente se identifica com algo que pode resolver os seus problemas (good cops, lembra?). Quando você trabalha em equipe, de forma organizada, por um propósito único. Aquela parede toda colorida, com a discussão que se estende no coffee-break e segue nos grupos de WhatsApp.
Aí, você volta pro ambiente de trabalho. E a mágica desaparece.
É ainda mais frustrante quando você senta com o “pessoal de TI” (ah, sempre eles). Aqui, especificamente, é de assustar: em 90% dos casos (dos que eu recebi para orçar) as conclusões do trabalho de Design Thinking eram tecnicamente inexequíveis.
Imaginem a situação: um Cliente super motivado, com toda aquela energia e vontade de revolução. Aí chega o cara da casa de máquinas e diz: “É, mas não dá”.
De nada adianta apenas conectar emocionalmente as pessoas, criando um mundo que não se encaixa no dia a dia do negócio. É preciso que, além do “Thinking”, as empresas se preocupem com o “Doing” e com o “Culture” (ótima leitura, aqui).
Minha resposta “não dá” sempre vem acompanhada de um “novo pacote de possibilidades reais” (pois essa é a nossa “Culture” aqui). As vezes parece até um ritual profano, com o meu time reescrevendo os post-its para que eles se tornem viáveis (nosso “Doing”, considerando tecnologias, prazos e custos). E acabamos virando os bad cops, seres pragmáticos que desconstroem as peças daquilo que foi pensado durante dias (e custou caro). Como justificar isso internamente na empresa?
Reitero que eu acredito na importância do método, mas ele precisa ser parte de algo maior; ou, no final do dia, tudo terá sido apenas por recreação.
Agências e Consultorias que agregarem em suas ofertas os pilares de “Design Doing” e “Design Culture” certamente sairão na frente, replicando no Brasil um modelo que já roda assim lá fora. Nesse meio tempo, nós, profissionais de tecnologia, seguiremos sendo os bad cops, destruindo sonhos e esperanças — mas zelando por um dos mais importantes pilares da inovação moderna: a viabilidade de execução.
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